Lettera agli stakeholder

L’unico vantaggio competitivo sostenibile consiste nella capacità di apprendere e cambiare più rapidamente degli altri
(Philip Kotler)

Si legge “crisi”, si pronuncia “complessità”

Nel mondo del trasporto aereo degli ultimi 5-10 anni si è registrata una densità di fattori di cambiamento superiore a quella che aveva caratterizzato i precedenti 50 anni.
E non c’è il minimo dubbio sul fatto che nei prossimi 5 anni saremo coinvolti in ulteriori profonde mutazioni.
Che siamo immersi in un contesto caratterizzato da fenomeni di trasformazione, spesso anche perturbativi, sempre più ravvicinati e invasivi è un dato di fatto che appartiene all’esperienza comune.
Meno frequente è invece la consapevolezza manageriale che queste turbolenze richiedano uno sforzo di interpretazione e una capacità di risposta e di adattamento decisamente superiori rispetto al recente passato.
La crisi è il modo con cui la realtà reclama l’esigenza di un cambiamento. Ad essere in crisi non è tutta l’economia, ma solo quella che continua a basare le proprie aspettative di sviluppo su una visione chiusa e autoreferenziale delle proprie scelte e decisioni.

I Valori, riduttori di complessità

Di fronte al succedersi di questi mutamenti, che stravolgono molti dei parametri ai quali eravamo abituati a riferirci, noi tutti andiamo in cerca di qualcosa che ci aiuti a domare questa complessità.
Ancorandoci a dei Valori rifuggiamo dalle risposte pronte e pre-confezionate a tutte le domande e ci impegniamo a mettere in campo in ogni situazione la nostra capacità di elaborazione critica e di libera scelta. Queste sono le convinzioni che abbiamo maturato nel percorso che nel 2015 ci ha portato al varo del nostro nuovo Sistema Etico.
Il Sistema Etico non si è limitato ad aggiornare il precedente “Codice Etico”, ma ha inaugurato una nuova fase nella quale alle regole di comportamento sono state affiancate delle “cornici di senso”: la Vision Etica e i Valori.
L’obiettivo è generare fiducia tra noi e i nostri interlocutori e sfidare il conformismo, l’opportunismo e la rassegnazione che molto spesso si presentano a noi come gli unici e inevitabili approdi delle crisi.

L’etica consente una lettura dinamica e condivisa della realtà

Ora siamo nella fase di avvio della divulgazione a tutta l’azienda di questi Valori, ma è importante soffermarsi sul significato e sul ruolo che intendiamo assegnare loro, affinché sia possibile inquadrarli per quello che sono, ovvero delle vere e proprie leve manageriali e organizzative.
Nel nostro orizzonte culturale abbiamo inserito adesso due distinti framework decisionali e di comportamento che hanno preso il posto del Codice Etico che avevamo adottato 15 anni fa.
Da una parte c’è il Codice di Condotta, che distingue i comportamenti appropriati da quelli inammissibili. Siamo nel campo della legittimazione formale delle nostre azioni. Tutto ciò che è contemplato nel Codice di Condotta riguarda la distinzione tra ciò che è corretto e ciò che non lo è, alla luce di precise normative.
Il Codice di Condotta richiede solo di essere osservato; la fonte ispiratrice delle sue norme di comportamento non è l’azienda bensì il nostro ordinamento legislativo, di cui l’azienda si fa “cinghia di trasmissione” presso i dipendenti per non rischiare di dover assumere le conseguenze della loro inottemperanza.
Dall’altra parte c’è il Sistema Etico, di cui fanno parte i Valori.
I 9 Valori del nostro Diamante non ce li ha imposti nessuno, sono il frutto di una “lettura interna” della situazione in cui ci troviamo e dell’essere un’organizzazione desiderosa di darsi un futuro.
A loro volta i Valori non ci impongono nulla (tanto è vero che non prevedono sanzioni disciplinari come nel caso delle norme del Codice di Condotta), ma ci propongono un percorso, un itinerario di evoluzione culturale.
Non seguire questo percorso ci espone ad un’unica sanzione: il rischio di non poter avere un linguaggio comune a cui riferirci e di veder quindi crescere la frammentazione, l’innalzamento degli steccati tra le diverse funzioni, l’alimentazione della competizione interna per rispondere alla pressione delle complessità esterne.
In definitiva: il rischio di farci trovare impreparati e divisi di fronte a problemi e sfide che presto richiederanno molta più conoscenza condivisa, molta più sinergia, molto più talento collettivo di quanto ne abbiamo saputo mettere in campo sinora.

E' il percorso che rende eccellente il risultato

Scegliendo di dotarci di questi Valori noi dichiariamo qualcosa di molto preciso e cioè di essere consapevoli che per navigare in realtà complesse non è più sufficiente assumersi la responsabilità del risultato, ma bisogna aggiungere anche la responsabilità del percorso che si sceglie per giungere a quel risultato.
Questo inevitabilmente implica la necessità di gestire più variabili di quante fossimo abituati a considerare in passato e quindi vuol dire più tempo, più energie, più attenzione da dedicare alla fase decisionale.
Il fatto è che non c’è alternativa, se vogliamo svolgere con scrupolo e consapevolezza il nostro ruolo di manager.
Una realtà in cui ogni organizzazione è un nodo di un sistema articolato e interdipendente, esposto pesantemente agli effetti – previsti e imprevisti – delle proprie azioni e decisioni non consente più di motivare episodi di distruzione del valore aziendale riducendoli a una questione di “bad execution”.
Un contesto così sofisticato fa sì che la bilancia delle responsabilità aziendali punti con decisione la propria lancetta verso il momento della pianificazione delle decisioni, ovvero quando si analizza in maniera più o meno approfondita lo scenario, si valutano o meno le interconnessioni tra una nostra azione e la reazione di altri soggetti che hanno rilevanza per noi, si sceglie o meno di costruire un confronto preventivo con chi è interferito dalle nostre attività per trovare soluzioni condivise.

I Valori sono acceleratori delle prestazioni aziendali

I Valori che ci siamo dati sono uno strumento manageriale fondamentale proprio per migliorare la qualità del nostro processo decisionale e ridurre il rischio di generare effetti collaterali sottovalutati o imprevisti che mettono a repentaglio l’ottenimento del risultato.
I Valori ci parlano dunque della necessità di acquisire una razionalità più alta rispetto a quella puramente tecnico-economica.
Una razionalità che guarda a una utilità di lungo periodo e che si traduce nel plasmare un’azienda trasparente, aperta al dialogo e al confronto, riflessiva, capace di mettersi in discussione, dove le scelte strategiche hanno rilevanza “pubblica” e dove il profitto è un indicatore di corretta e sana gestione e non il parametro unidimensionale del successo.

Luciano Carbone
Chief Corporate Officer Gruppo SEA